跨国公司并购交易的关键步骤有哪些
点击数：11 更新时间：2025-02-14
在进行并购之前，企业应明确其在华实施并购的动机和目的。一些跨国公司进行并购是为了进入新市场，收益只是其追求目标的一部分，更重要的是借机进入中国市场。而其他一些企业则希望通过并购获得新客户和市场机会，减少竞争对手，实现更快的增长。
在进行并购之前，企业应该清晰地了解并购的目的，并根据目的选择合适的并购对象。例如，雀-巢在并购时最看重的是被收购对象是否具有比较优势，例如特殊的专业技术、特定市场或营销网络。从企业国际化的总体战略目标出发，明确企业跨国并购是为了市场、技术还是品牌和资源。然后选择与企业并购目的相符合的目标企业，避免重量不重质的并购行为。
根据并购的目的，企业应进行广泛调研，全面收集资料，而不是盲目行动。并购行为不仅要考虑自身的资本实力和并购成本，还要考虑经济成本和预期收益。不是为了扩张而盲目收购“便宜”的企业，而是通过反复评估和论证来判断并购行为是否能实现预期的战略目标，能否通过并购提升企业的潜在价值，以便实现购买的价值。
一项成功的跨国并购项目，60%-70%的时间应用在战略规划的准备上。并购战略是在调研和审查工作基础上制定出来的。必须对目标企业所从事的业务和资源状况有充分了解。最后，综合比较企业并购双方的经济实力、技术水平、市场占有率以及所在国的经济、政治、法律和文化等外部影响因素，以了解双方整合的难易程度。
在考虑进行任何一桩交易前，高级管理层需要制定一套关于未来增长的指导方针，这是确保并购顺利进行的第一步。该指导方针不仅包括长期战略规划，还包括根据整合并购、有机增长投资和建立联盟关系等企业战略目标，详细确定重大事件表。该指导方针为企业选择何种类型的交易提供基础，建立一套“根据目标判断正误”的体系，以确保对每个交易意向都有令人信服的业务分析。
有了这套指导方针，首席财务官和并购团队可以客观评估某桩交易的前景。如果某桩交易符合增长指导方针，那么它所带来的价值将超过其自身的价值。如果两者不相符，或者警报信号足以令人担忧，那么经验丰富的并购团队应准备好退出该交易。
制定好并购战略后，应由内部并购小组组成，该小组由公司领导和相关部门领导组成。并购小组应熟悉涉及的法律、会计、财政等各方面的知识，以保证能够快速应变和决策，并保持与外部的顺畅联系。
在中国进行并购活动之前，外国投资者首先应考虑该并购活动是否符合中国的产业政策。这些产业政策可能会随着时间推移而发生变化，因此，外国投资者在准备在中国进行股权收购时，必须首先明确该产业是否有准入限制，否则可能面临花费大量精力却无法获得审批机关批准的风险。此外，还需要考虑市场竞争审核，主要是进行反垄断审核。例如，**可乐并购汇-源一案，因未通过中国商务部的反垄断审查而中止。
跨国公司还应遵守中国的法律法规，并尊重中国人民的民族情感，以减少在中国进行并购的阻力。
有些企业没有严格审视收购的实际资产价值、自身能力和战略匹配度，而是因为价格便宜或冲动而加入并购谈判。企业应根据自身能力评估，包括内部收购团队组建、自身战略、运营和财务能力分析，对本公司和所在行业的发展趋势、商业机会、领导人才和风险等因素进行评估，以判断在华并购是否真的能为企业交易带来附加值。
整个并购过程应由一位卓越的领导者领导，而不仅仅依靠外部顾问。这位领导者应正直、具有良好的沟通技巧和正确的激励机制。这对于有效组织和领导并购工作，及时解决并购中的各种问题非常有益。他应寻找并购目标，筛选并根据所需特性排序，对其进行估值并列出问题和缺点。
尽职调查在并购过程中非常重要，最好由即将出任新购买公司的潜在总裁来执行。他应关注债务、应收账款、腐败问题、税务以及劳动合同、原所有者的竞业禁止规定，以及为并购计划准备可行方案。收购方对目标公司的尽职调查关系到整个并购的成败。许多失败的外资收购案与在尽职调查中对风险的忽略有关。在并购过程中，双方处于信息不对称的地位。并购方承担较大的风险，只有彻底细致的尽职调查才能将风险降到最低。
需要诚实和透明度，为出售者制定合理的价格，并为其在并购后仍留在新公司的员工创造价值。
许多企业在处理并购的各个阶段时像接力赛一样，从董事会到谈判团队再到整合规划项目负责人再到各部门管理人员，工作棒棒相传。这种方式不仅延长了并购的时间，还使新合并的企业处于市场的不稳定中，还难以在早期解决问题，这些问题会在后期出现，导致进程进一步延误，工作难度加大。最好采取并行方式，在可能的情况下，由一个大型影子团队尽早深入了解收购对象的日常运营，每个团队成员都能与其他团队成员或企业内部人员定期进行沟通。这种处理方式需要更多的资源、时间和人员参与，但产生的成果值得这种额外的努力。或者在冗长的谈判和等待政府批准的过程中紧密观察业务。
外国公司往往准备开发富有野心的整合后的协同目标，但缺乏实际可行的系统方法使其适应中国的商业环境。根据我们的经验，以下是不能实现协同效应的典型原因：
失败的文化整合往往是失败并购的主要原因之一。因为中西方公司文化存在巨大差异，这个问题在中国尤为突出。外国管理层对文化整合没有足够重视，或者不知道如何选择适当的同化整合方法。我们必须从以下重要活动中吸取教训：
中国员工可能因语言障碍和不同的工作和沟通风格而感到困惑。员工对整合的反应如图七所示。良好的人力管理计划应该在整合阶段尽早开始和执行。此外，在中国这种“由一个人来管理”的治理环境下，保留关键人员非常重要，这些人通常是强势领导者，但中层管理团队较弱。这些关键人物通常与政府和供应商有良好的关系，也掌握公司的隐藏信息。在并购之后或至少在转型期间保留他们对于维持公司的稳定和实现计划中的协同非常重要。