一、经济效益审计的定义和职能分析

经济效益审计是以促进被审计单位提高经济效益为目的的审计。其定义可以表述为：是由独立的审计机构或审计人员，对被审计单位或项目的经济活动进行综合的、系统的审查分析，对照一定的标准评定经济效益的现状和潜力，提出提高经济效益的建议，促进其改进管理、提高经济效益的一种审计活动。经济效益审计的实质就是评估组织经营活动的经济性、效率性和效果性，并向适当人士报告评估结果及改进建议的一种有系统的过程。由此可以总结出经济效益审计的主要目的，即

(1)确定存在的问题;

(2)评估管理上的适当性;

(3)使管理创新所产生的利益最大化。

经济效益审计的职能侧重于经济评价，即审计人员根据有关情况一般认为必要而且充分的经营评价标准，对企业的收益力、资金力、组织力和公司经营的妥当性加以评价。这是经济效益审计的基本职能。所以，审计人员应通过对公司的经营环境、与同一行业其他公司的比较情况和公司过去以来的动向等进行分析研究，去把握公司的经营业绩。而且，还应结合公司成员的素质、经营组织和管理系统的效率性，对经营业绩、经营活动加以审查。经济评价职能还要求审计人员把在对公司经营的妥当性表明批判性意见的审计过程中发现的各种问题，向公司建议和劝告，并指导公司加以改善。

二、经济效益审计内容的分类分析

1、组织目标与目的的适当与实现的情况。

许多组织缺乏竞争能力、有效性和盈利性，是由于管理上缺乏对组织目标的理解，而一项模糊的目标和目的将是导致经营失败的致命点。因此，对于经济效益审计人员来说，自如地运用下列问题来评估企业目标是必须的。

(1)组织目标是非常清楚和现实吗?

(2)组织目标是确实可行的吗?

(3)组织目标是适应环境变化而发展的吗?

(4)根据经验和未来的计划，组织目标是最可能实现的吗?

(5)组织目标对于企业的指导提供了可靠的基础吗?

(6)组织目标与其他目标的结合是密切的吗?(在一个大的组织中，如果各种目标不协调，很可能对整个组织的目标都不利。)

2、组织的信誉。

经济效益审计人员应当能制造一种对组织现行信誉的评价方法，以评价组织信誉是否与其生产经营的地位相吻合。事实上，管理者总是忽略一些维持信誉的因素，这时，经济效益审计人员应发挥其重要作用。例如，公司已达到一个销售高峰并正失去它在市场上的竞争能力，原因是，在公众的口味已经改变、竞争者已经赶上来的时候，组织仍然坚持最初的目标。这样的企业无疑正在失去其信誉。对组织信誉的了解，经济效益审计通常可以通过他们自己的参谋机构中的情报系统掌握一部分。但是，最常用的方法，还是以公司的营销研究顾问为主，这样可以花很少的查询费，就能获得所需要的信息。

对于企业在工商范围内的经营水平也应进行调查，调查他们是否按期履行经济合同?调查他们与其他企业在解决合作经营方面所产生的许多困难以及能否及时交货等情况?企业的产品和明显的价格涨跌是否得到消费者的认可?在销售中是否提供更多、更详尽的服务?上述情况实际上也是有关信誉的问题。

3、资本投资回收率。

一个合格的经济效益审计人员对这项内容的审计不应觉得困难，其范围例举如下：

(1)资本投资回收率，包括预期利润;

(2)利润用于再投资的比例;

(3)资本结构的特性，周转的灵活程度;

(4)红利的分配方式及其增减情况，它们在需求膨胀趋势下的意义;

(5)在同行业间，如何进行红利的比较;

(6)如果股东的投资用于子公司，那么用什么方式得到偿还。

4、组织和它的股东及一般公众投资者间的关系。

经济效益审计人员也应关注企业与它的投资者的关系，因为持续不断的资金支持是企业正常运转的关键。关注的方面如：

(1)通过管理能为股东们提供大量、清楚的信息吗?

(2)在股东大会上通过年度财会报告时，有多少反对意见被克服?

(3)投资者对公司的分配政策持什么看法，稳定的、风险的或其他?有关这方面及其他信息，审计人员只要抱着一种公证的观点，保持和股东与证券经纪人的联系，就很容易获得。

(4)如果计划扩大公司规模，那么追加投资很容易增加吗?

(5)公司拥有股票发行权吗?如果有的话，公司相应的责任是什么?

(6)公司用债款购置的固定资产是否得到充分的利用?

(7)资本收益是否超过过去同期水平?股票的现期价格收益是多少?

5、经营收益率和投资方案收益率。

这是两个重要的会计指标，通过它们，经济效益审计可以对公司的经营收益及其他方面进行充分的评价。此外还可能用到其他的许多指标。经济效益审计还应就以下问题提供相应的衡量标准：

(1)有充足的资本投资收益吗?

(2)销售成本很高吗?

(3)有充足的周转股票吗?

(4)生产效率如何?

(5)有充足的流动资本吗?

假如公司在制定投资方案计划时，开始没有对投资方案产生的有效性、时间限制及审核进行检查，那么就要注意与实际结果进行比较。如：计划方案的回收率，应该视为与其他公司进行比较的指标。而经济效益审计，就要审查是否通过管理，提出足够的、能对投资方案的基本情况进行决策的信息，即对投资方案进行承包或租赁的，可选择的政策及其他。就组织而言，对其投资方案和计划的责任都应进行检查，即审查：谁对这些方案和计划承担责任?计划是否一开始就能提供清楚的数据和信息?计划要根据今后继续生产或作废而定。

6、公司内部管理与职工之间的关系。

在详细考核管理人员在各个水平上的工作之前，考核管理者与职工间各自的功用与关系是很重要的。假如管理者与职工间的关系不和谐，乃至产生矛盾，由此出现费用增加和效率下降的结果，那么麻烦就多了。在大公司里，董事会与最高层管理人员必须经常联系并使之与职员经常联络，这些工作将促使每个管理人员的行为。对于经济效益审计人员来说，必须能敏锐地觉察到管理人员与职工之间的关系状况，以此保证工作效率和操纵管理人员与职员间的交流，指出一切可能存在并影响企业失败的薄弱点。

7、管理目标和有效性。

目标与各项管理步骤间的关系与效果体现为三个方面：

(1)控制网络。

经济效益审计人员应对以下方面予以考虑：是否一切管理效率都依赖于控制网络指导，以获得较好效果;是否控制网络表现得尽如人意;控制网络与管理领导者之间是什么关系;控制网络的功能(诸如提高领导效率、产生向心力等)如何等。审计人员不得不对控制网络关系和性质作一番考虑，只有那些能指导政策并对其范围加以考核的控制网络才是名实相符的。

(2)最高管理。

对处于企业顶端并影响企业局面、生产、财务、销售、计划、人员等因素的管理领导者各自的义务与职责情况，经济效益审计人员应当通过接近管理领导者的方法来加以熟悉，以考核管理效率的高低。通常，审计人员应有一个衡量标准，来分析、区别各方面情况的工作效率，下面就是要考虑的有关主要内容：领导能力、智能、协调和行政能力、创造能力、自制力、表达能力、情感能力。

(3)中层管理。

一项深入细致的审计，必然涉及管理的所有层次。虽然管理能力主要存在于高层管理中，但对于中层管理的有效性也是最基本的。

下面的要点供审计时参考：是否部门的产品生产、管理状况健康发展?部门管理人员是否有能力、有创新精神，而且其工作状况与本身地位相适应?职员的积极性是否得到了充分调动，设备是否得到了最有效的利用?是否在部门管理人员的领导下产生一种和谐、满意的气氛?部门管理者提出的建议是否与他所在的部门的工作状况与改良有关?是否管理者鼓励职员的进步并且欢迎所有能使本部门健康地运转的建议?是否有那么一套有效的规章制度以使得管理者或其他职员不在时，工作仍能正常地进行?

通过对经济效益审计内容、职能的分析，可以发现经济效益审计的有效实施必须借助适当的业绩评价工具。传统的业绩评价主要以纵向对比为主要模式，就是自己与以前的“自己”对比分析，简单地得出是否“进步”或“退步”的结论，这样的评价还存在着一定的局限性，具体体现在五个方面：

第一、重视对财务指标的评价，忽视对非财务指标的评价;

第二、重视对过去的评价，忽视对未来的评价;

第三、重视对企业内部经营过程的评价，忽视对企业与外部环境的评价;

第四、重视对传统资产的评价，忽视对无形资产特别是知识资本的评价;

第五、重视对经营能力的评价，忽视对企业创新能力的评价。传统业绩评价的种种局限，影响了业绩评价的实际效果。

经济效益审计作为一种全新的、综合性的审计，它的触角延伸到组织经济活动的方方面面，经济效益审计的核心就是对经济活动的经济性、效率性和效果性做出恰当的评价。而传统的业绩评价手段限制了经济效益审计的有效实施。因此，为了确保经济效益审计的成功运行，急需找到一种有效的业绩评价方法。而战略管理理论中所探讨的平衡计分卡则不失为一种合适的选择。

三、平衡计分卡是实施经济效益审计的有效方法

平衡计分卡(BalancedScorecard)是由美国著名的管理大师**特·卡普兰和复兴方案国际咨询企业总裁**·诺顿在总结了12家大型企业的业绩评价体系的成功经验的基础上，提出的具有划时代意义的业绩评价工具。平衡计分卡是一套包含财务性要素、顾客满意度、内部程序及组织的学习和创新能力的综合绩效评价体系。它的优点在于使定量分析与定性分析有机结合起来，不仅考虑了组织当前的绩效，还致力于组织的长远战略来评价组织的绩效。

平衡计分卡主要从以下四个方面来考评组织绩效：

1.财务方面。平衡计分卡仍保留了财务方面的指标作为业绩评价的内容，因为财务指标是对过去业绩的总结和评价，反映了企业的财务状况、经营成果和现金流量，并且财务指标能显示企业的经营战略及其执行是否正在为最终经营成果的改善做出贡献。财务的典型指标有利润、现金流量、资本报酬率、销售增长率以及经济增加值等。

2.客户方面。平衡计分卡对客户方面的计量主要针对为企业提供长期盈利能力的顾客群，既包括现有顾客，又包括潜在顾客。评价时主要衡量企业吸引和保持顾客的程度。因为企业只有努力提高顾客价值，才能吸引和保持顾客，获得长期竞争优势;只有顾客满意，才能实现企业的长期成功，并增进企业员工及社会的利益。对于顾客的计量指标主要有顾客满意度、顾客保持率、新顾客的获得、顾客盈利性和在目标市场上所占的份额等。

3.内部经营流程方面。平衡计分卡在内部经营流程方面的衡量主要针对生产经营过程的改善和革新化程度来进行。生产经营过程的改善可通过缩短循环时间、提高产品质量以及加强成本控制等措施来实现，因此，对生产经营过程的计量要从循环时间、质量和成本等方面来计量。

平衡计分卡把革新过程引入到内部经营流程之中，要求企业创造全新的产品和服务，以满足现有和未来的目标客户的需求。这些流程能够创造企业未来的价值，提高企业未来的财务绩效。对革新过程的计量主要集中在产品的开发和设计过程，可以计量从产品设计到推向市场的时间以及到产品产生盈利的时间、产品设计方案的修改次数等。

4.学习和成长方面。企业为了实现长期的目标，满足客户需求，只利用现有的技术和能力是不够的，需要改善。而财务、客户和内部经营流程的计量，可使企业发现现有能力和要达到的目标之间的差距，这个差距就要依靠不断学习和成长来弥补。学习和成长主要来源于员工的再培训和企业组织程序的改善等方面。对员工的计量包括员工的满意度、员工的保持率和员工技能水平等。对组织程序的计量主要是检验员工的合作和交流情况、评估团队的表现以及现有信息系统满足员工需要的能力等。

进行评价就必须选择一些评价标准作为依据，利用平衡计分卡进行业绩评价除了可选择一些财务指标外，还应大量的使用非财务指标。平衡计分卡下的量度指标如下所示：

财务因素

盈利性：营业收入、经营收益率、投资方案收益率、资本投资回收率、经济增加值等

流动性：现金流量、利息保障倍数、资产周转率、存货周转率、应收账款周转率等

销售：主要产品销售水平、销售趋势、新产品的销售比率、销售预测的准确度

市场价值：股票价格、市盈率、每股市价对账面价值的比率

客户因素

客户满意度：客户退货与抱怨、客户调查

营销和销售：中间商、分销商中间商的覆盖范围及实力和分销商的渠道关系、销售业绩趋势、培训、市场研究

送货时间：准时送货、从订货到收货的时间

质量：客户抱怨、保证金费用、服务速度及效率

内部经营流程

生产率;循环时间(从原材料到完工产品)、劳动效率、机器效率、浪费、返工、废料数量

质量;次品数量、退货数量、废料数量、担保索赔、供货商质量缺陷、

设备准备：停工时间、操作工经验、机器产能、维护

安全性：事故影响

产品创新：设计变化的数量、新的专利与版权数量、研发人员技能、

新产品时间：从产品设计到推向市场的时间、从设计到产生盈利的时间

学习与成长

员工士气：员工流动率、抱怨数量、员工调查、

技能发展：培训时间、技能改进

组织程序：信息覆盖率、采纳建议的数量、团队表现

将平衡计分卡纳入到经济效益审计中来，可以使经济效益审计由原来的被动式及反应式的控制导向审计过渡到主动式及预期式的风险导向式审计，审计人员在组织中所扮演的角色也不再仅是独立的评估者，更是风险管理者及公司治理的整合者，审计人员可以就战略规划、战略执行等重大问题，及时、客观、独立地提出好的建议。