上市公司公司并购是如何进行的

上市公司并购战略与路线规划

上市公司在开展并购活动时，需要根据不同的产业环境确定适合自身的并购战略和路线规划。根据实践操作，上市公司面临的产业环境可以分为以下几种情况：

1. 广阔行业前景，市场分散且区域差异大

上市公司需要在全国范围内布局，形成市场号召力。例如，污水处理行业中，某上市公司可以通过收购全国范围内的污水处理厂来实现市场布局。

2. 广阔行业前景，市场分散且产品差异大

上市公司需要整合产品，打造品牌或客户优势。例如，在广告策划行业中，某上市公司可以通过收购各细分广告领域的龙头企业来整合产品。

3. 广阔行业前景，细分市场集中且协同效应大

上市公司需要强强联合，建立协同生态圈。例如，在互联网行业中，某上市公司可以实施“二股东战略”，参股各领域细分龙头企业，如大众点评网、某电商平台等。

4. 增长面临瓶颈，市场分散且效率差异大

上市公司需要整合低效率企业，形成规模经济。例如，在水泥行业中，某上市公司可以收购各低效企业以提高效率。

5. 增长面临瓶颈，上下游有拓展空间

上市公司需要整合产业链，形成协同效应。例如，在黄金行业中，某上市公司可以收购黄金采选企业，打造黄金全产业链。

6. 增长面临瓶颈，相关行业竞争激烈，但上市公司拥有高估值

上市公司需要转型，寻找新的增长点。例如，在中高端餐饮行业中，某上市公司可以通过收购进入文化传媒、环保领域来实现转型。

对于上市公司而言，选择正确的并购战略是成功的第一步。

组织并购队伍与建立工作机制

为了有效开展并购活动，上市公司需要组织专门的并购部门，并建立相应的工作机制。

1. 组建并购部门

上市公司应该组建精干的战略投资部，由资深的并购经理人带队，并有来自投资、咨询、财务、法律或业务背景的员工支持。此外，公司核心高管也应深度参与并购工作，并根据需要随时开展相关工作。

2. 聘请中介队伍

上市公司应聘请优秀的中介队伍，包括券商、律师和会计师等，以提供专业的咨询和支持。

3. 建立工作机制

上市公司需要建立常态的工作组织机制，包括项目搜索和分析机制、沟通机制以及决策机制。根据并购战略规划，制定指引性文件，明确并购工作的主要内容、目标、流程、规范、方法和策略，以及组织和队伍建设等，以保障并购战略的有效执行。

事实上，并购不仅仅是产业选择和战略选择的问题，更是一个组织能力的问题。在确定并购战略之后，人员的素质、判断力和执行力将决定并购活动的成效。

评估自身能力与确定并购主体

在开展并购活动之前，上市公司需要评估自身能力，并确定合适的并购主体。

模式一：上市公司作为投资主体直接展开并购

优势：可以采用多种支付方式，如现金、换股并购或股权加现金方式，并且利润可以在上市公司报表中反映。

可能存在的问题：当企业市值较低时，若采用股权作为支付手段，可能会导致股权稀释比例较高。有些标的可能希望一次性获得大量现金，但上市公司难以短期调集大量资金。此外，上市公司直接展开并购，若标的频率较高，可能会涉及决策流程、公司治理、保密性、风险承受和财务损益等方面的问题。如果业务整合不好，可能会影响上市公司的利润表现。

模式二：“上市公司+基金”

上市公司与私募股权投资基金（PE）合作成立产业投资基金，由基金作为投资主体进行并购，然后将合适的投资项目注入上市公司。

优势：基金旗下设立一个项目“蓄水池”，可以根据资本市场周期、公司业绩情况以及子业务经营情况选择将资产注入上市公司，避免上市公司商誉减值，更具主动权。

问题：对合作方要求较高。

根据经验，资本市场形势变化快，许多上市公司自身发展并组建并购团队的时间较紧迫。因此，与PE合作，以并购基金的方式开展并购活动，是一种现实可行的选择。