财务公司的组织机构是怎样的

财务公司的组织机构有哪些

一个小企业不需要这么复杂，很多小企业只需要一个会计和一个出纳就足够了。在很多只需老板拍脑袋的企业，财务部门根本不用分支。我在这里讲的都是比较大型的生产企业财务部门岗位设置问题。从我上面的讲述中大家可以推测出，我们要做的岗位设置，一定要划分方向了。因为大型生产企业财务部少则十多个人，多则几十个人。全部归财务经理直管，财务经理不累死才怪，所以财务部门下面要划分几个方向。这样的企业财务部门负责人要学会授权分工，不然自己会忙死。

一般把财务部门划分为会计、资金和成本费用方向。并且分别由三个主管来负责这三方面的工作。会计主要负责会计核算方面的工作，资金负责资金管理包括融资、银行授信评级、资金预算管理等方面的管理工作，成本费用当然就是指财务部门对成本费用的监督管理工作了。每季度会要求他们提供分析，重点分析存在的问题并提出解决的办法。这其中的分析的最重要方面不是会计核算，会计核算只是我们资金和成本管理的一种工具，资金和成本费用分析是必须下功夫的。前面已经说过，资金和成本是一对孪生兄弟，所以这样的对比分析很能看出其中的问题，如果工作繁重，会适当考虑配合副主管或者得力的助手协助他们的工作。

个体的岗位可以根据各个方向的需要设置。各个企业具体情况不一样，要求也不一样。岗位的设置一定要符合企业自身的特点。譬如产品企业对产品成本岗位的要求相对说比较固定，对成本分析也要求地产公司、建筑企业对项目成本的要求就相当的高，不仅要具备一定的会计知识，还要具备一些预决算方面的知识。当然，如果你能做一个读懂图纸的成本会计，那么你一定会成为这方面的佼佼者。

一般情况下，会计方向需要设置的岗位是最多的，因为这方面是做分析和管理的基础。会计核算是财务管理的基础，会计核算一定要符合公司财务管理的要求。这样在做分析的时候才会更轻松。把会计核算的岗位进行分解，通常会设置以下一些会计核算的岗位：

备用金、审核、总账报表、档案管理、存货、固定资产、债权、薪酬管理、税务、财务分析等。

成本方向通常会设置稽核、预算成本、成本分析等。

资金方向设置信贷管理、资金预算、现金出纳及银行出纳等。

一些企业还会有内部控制，重点对内部控制制度进行评价。

岗位设置这么多，并不一定就是一人一岗了，根据具体情况和不相容职务相分离的原则，可以一人多岗。

财务部门在内部控制的作用

任何工作首先都要对其要进行的事宜进行信息收集及分析,财务部门在内部控制中恰恰起到了这个作用,并通过自身的职能特点很好的完成了内部控制的前期信息收集工作。作为现代企业稳健发展的“稳定器”——内部控制制度,其有效的执行是保障企业长期稳定发展的必要条件。财务部门作为企业重要的资金核算审计部门,其作用不言而喻。因此可以说内部控制是以会计人员为基础的一项控制制度。

(一)会计的工作职能决定了其事内部控制的最佳执行者

会计工作具有两大职能:反映和监督。其反映职能就是前面我们所说的信息收集及反映的工作。其监督职能是凌驾于企业基本活动之上的、持续进行的、审计核算工作。受托于企业经营者的会计人员对企业的经营活动进行着全面的、可靠的确认、计量、记录和分析政整理企业经营状况和理财状况的工作。其工作性质及职能决定了其是内部控制最佳执行者,由此推论财务部门是内部控制的最佳执行者。

(二)财务部门在企业的地位决定了其在内部控制中的作用

在企业的经营活动中,财务部门处在企业管理的中心环节,个个环节都经过会计环节转化为会计信息,财务人员是全面掌握企业各种经济活动和企业财务状况的重要环节。根据内部控制重要都成要素信息和沟通的理论来看,能够围绕在企业控制活动周围的信息与沟通系统就是财务部门,其实企业管理的信息中心。也就是说财务部门在企业的地位决定了其是在企业内部控制中是信息交换和沟通传递的重要组成部分。

(三)财务部门的权力决定了其在企业内部控制中的作用

财务部门在企业中的权力决定其在企业内部控制中的作用。在制药企业中,财务部门担负着企业信息的收集、整理、分析、审核等重要工作,其权力可以决定原辅料、包装材料的采购,省级销售市场要求发货数量的合理性分析等等重要工作。当然这种权力是相对的,合理的使用这种权力是有效实施企业内部控制的关键点之一。种种因素决定了财务部门在企业内部控制中占有相当大的作用,但是怎样将之合理的有效的运用是现阶段企业需要迫切解决的重要问题。通过以下的这个图示我们可以很轻松的认识到这个成功的制药集团企业集中内控的组织架构:这是一个东北某大型制药集团,其下属公司6家,销售贸易公司1家。通过上面的用友制造业流程图将集团企业7家公司的财务管理进行的有条不紊,在几年间就已经发展成为全国医药企业前10强。通过这个图示我们也可以看出内部控制是由多方面来进行的是集团企业全方位、全员、全部门共同完成的一项关系到企业长期稳定发展重要管理系统。

财务机构的表现

(1)责任基础。

业务部门是实现组织目标的执行机构，各有其分解目标和任务，业务部门的单元预算编制必须以此为基础，按照责任原则：谁承担责任，谁负责编制预算;承担什么责任，编制什么预算。业务部门为履行责任而编制资源需求的部门预算，乃天经地义，责无旁贷。

财务机构不承担任何业务目标责任，但承担组织目标的控制责任，因此，财务机构没有责任编制业务单元预算，但有责任编制基于组织目标的企业预算，并审核、检验单元预算是否在企业资源的允许边界内，确保组织目标实现路径的存在与合理。

(2)技术基础。

预算编制是发散性资源配置过程，在技术日益复杂化、分工日趋精细化的企业环境下，不同的业务活动、不同的工作对象几乎已经到了非专业人员根本无法进行解析的程度。例如，对一件需经过上百道工序、由几千种零部件构成的产品，还涉及其他辅助用料，为产品编制物料投入量的预算是财务机构能胜任的吗?即使财务机构掌握了编制预算所需的全部数据，也懂得技术与制造流程，那与制造部门相比谁更内行呢?谁的编制力量更强呢?谁的工作效率更高呢?何况还有其他产品，其他部门的类似情况都需要财务部门发散地配置资源。与其要求80个经理向财务部门提供预算所需数据，不如让800个下级人员直接参与预算编制;与其要求业务部门填写一大堆预算表格，不如要求基层部门依据预算编制原则充分发挥其积极性和创造性，编制业务范围内的预算。因此，无论从技术、了解深度、工作量还是工作效率，业务部门的单元预算编制都不应当也不可能是财务机构或任何哪一个机构能一手包办的。财务机构的作用在于组织、检验和平衡预算编制工作的过程和结果。

(3)参与基础。

当财务机构包办了全部预算编制，职能部门对目标的实施与完成目标的资源配置被人为割裂;职能部门的日常业务活动就分离为惯性的业务操作和被动的价值约束;业务部门失去了主动考虑局部范围投入产出的机会。这意味着，所有业务部门从一开始就被排斥在预算系统之外，人为造成业务与预算的对立。职能部门会不会考虑企业利益是一回事，企业有没有提供机会和压力，使其参与到控制过程中是另一回事。当企业未要求业务部门成为预算过程的主角或提供主角的机会，企业也就失去了一个绝好的管理培训机会，也就无权指责部门对预算系统的冷漠和对立。

预算

既然是企业层次的管理行为，就必须是全体参与的企业活动，参与者必须是行为者。当财务机构孤立承担预算编制责任，企业行为就弱化为单一部门的闭门造车，预算的权威性、可操作性荡然无存。在业务部门眼里，预算是企业的事，是财务部门的事，业务部门是被企业“逼着”在应付“别人”的事而不是自己的责任。要改变被动预算的心态，需要树立一种观念：预算既是公司的事，也是部门自己的事;是责任，不是负担。只有把预算当作部门生存和运作的基础，当作自己的责任来对待，预算才能成为全员参与的必然行为和自觉行为。

(4)成本基础。由财务机构独立包办预算编制，从时间和成本角度分析是最不经济的。根据HackettBenchmarking&Research公司的一份调查，一家年收入平均为10亿美元的企业，每年在预算编制上花费的人工高达25000人/天，一些更大的企业花费的时间更是长-达半年。当企业按组织层次划分具体预算编制单位，并结合各单元的业务活动，把预算编制下放到一定层级的资源使用单位后，预算编制就成为了“全民运动”，不仅节约了时间和成本，也提高了预算的可操作性。关于企业预算编制问题对150位CFO的一项调查表明，预算编制基本由财务机构独自包揽，而业务部门不愿参与的理由，则反映了传统预算本身存在的问题。

不想在预算上花费时间：说明业务部门根本不知道编制预算是其责任，而不是多余的负担，是长期财务独揽预算的后果。

不知道如何编制预算：说明预算使用单一会计语言的传统，使业务部门无法参与预算编制，是预算不分层次、编制语言单调的后果。

未参加培训：说明企业预算编制前期准备不当，关于预算的认识未在企业内部统一，职能部门对预算应承担什么责任不清楚，编制预算的技术未普及。

对预算系统有抵触：说明传统预算在业务活动中并未证明其对组织目标的控制效用，只是简单压制，脱离实际，造成业务部门的普遍反感。

准备让财务做：说明业务部门对预算事不关己、高高挂起的漠然，证明传统预算与业务活动的脱节和失败。只要企业还是用单一会计语言来理解、解释和编制预算，预算就只能是财务机构的事，也永远是财务机构的事。当企业把预算分为不同层次并可使用非会计语言编制预算，预算编制就不再只是财务机构的“家务事”，而是所有部门共同参与的企业“家务事”。