如何规避跨国公司并购交易的陷阱
点击数：71 更新时间：2025-01-07
在进行并购之前，企业应该明确其在华实施并购的动机和目的。跨国公司进行并购的目的可能是进入新市场，收益只是其中一部分，更重要的是借机进入中国市场。有些公司希望通过并购获得新客户、新市场机会，并减少竞争对手，实现更快的增长。
在进行并购之前，企业应该清楚地了解并购的目的，并选择适合的并购对象。例如，雀-巢在并购时最看重的是被收购对象是否具有比较优势，如特殊的专业技术、特定市场或营销网络。根据企业的国际化战略目标，明确企业跨国并购是为了市场、技术还是品牌和资源。然后选择与企业并购目的相符合的目标企业，避免重量不重质的并购行为。
根据并购的目的，应进行广泛调研，全面收集资料，而不是盲目行动。并购行为不仅要考虑自身的资本实力和成本，还要考虑经济成本和预期收益。不是为了扩张而盲目收购“便宜”的企业，而是通过评估和论证来判断并购行为是否能实现预期的战略目标，能否提升企业的潜在价值，以实现购买的价值。
一项成功的跨国并购项目，60%-70%的时间应用在战略规划的准备上。并购战略是在调研和审查工作基础上制定的。必须充分了解目标企业的业务和资源状况。最后，综合对比企业并购双方的经济实力、技术水平、市场占有率等因素，以及所在国的经济、政治、法律、文化等外部影响因素，了解双方整合的难易程度。
在考虑进行任何交易之前，高级管理层需要制定一套关于未来增长的指导方针，这是确保并购顺利进行的第一步。这套指导方针不仅包括长期战略规划，还包括根据整合并购、有机增长投资和建立联盟关系等企业战略目标，详细确定重大事件表。该指导方针为企业选择何种类型的交易提供基础，建立一套“根据目标判断正误”的体系，确保每个交易意向都有令人信服的业务分析。有了这套指导方针，首席财务官和并购团队可以客观评估某项交易的前景。如果某项交易符合增长指导方针，它的价值将超过其自身价值。如果两者不符，或者出现警报信号，经验丰富的并购团队应准备好退出该交易。
制定并购战略后，应组建内部并购小组，由公司领导和相关部门领导组成。并购小组应熟悉涉及的法律、会计、财务等各方面知识，以保证快速应变和决策，并保持对外联络的畅通。
外国投资者在中国进行并购活动前，首先应考虑该并购活动是否符合中国的产业政策。这些产业政策可能会随时间变化，因此，外国投资者在中国进行股权收购时，必须首先明确该产业是否有准入限制，否则可能面临花费大量精力却无法获得审批的风险。此外，还要考虑市场竞争审核，主要是进行反垄断审核。例如，**可乐并购汇-源一案就因未通过中国商务部的反垄断审查而失败。
跨国公司还应遵守中国的法律法规，尊重中国人民的民族情感，以减少在中国进行并购的阻力。
一些企业没有严格审视收购的实际资产价值、自身能力和战略匹配度，而是因价格便宜或冲动而参与并购谈判。企业应评估自身的结构能力，包括内部收购团队组建、自身战略、运营和财务能力分析，对本公司和所在行业今后的发展趋势、商业机会、领导人和风险等因素进行评估，以判断在华并购是否真正能为企业带来附加值。
并购整个过程应由一位卓越的领导者领导，不应仅依靠外部顾问。这位领导者应诚实正直，具备良好的沟通技巧和正确的激励机制。这对于有效组织和领导并购工作，及时解决并购中的问题，提高并购成功率非常有益。
尽职调查在并购过程中非常重要。最好由即将出任新购买公司的潜在总裁来执行。他应关注债务、应收账款、腐败问题、税务、劳动合同、原所有者的竞业禁止规定，以及为并购计划准备可行方案。收购方对目标公司的尽职调查关系到整个并购的成败。许多失败的外资收购案与在尽职调查中对风险的忽视有关。在并购过程中，双方处于信息不对称的地位。并购方承担较大风险，只有彻底细致的尽职调查才能将风险降到最低。
需要诚实和透明度，为出售者制定合理价格，并为其在并购后继续留在新公司中创造价值。
许多企业在处理并购的各个阶段时，如同接力赛一样，从董事会到谈判团队再到整合规划项目负责人，工作棒棒相传。这种方式不仅拉长了并购时间，还使新合并的企业处于市场的不稳定中，难以在早期解决问题，从而导致进程进一步延误，工作难度加大。最好采取并行方式，在可能的情况下，由一个大型影子团队尽早进入并对收购对象的日常运作进行深入了解，每个团队成员都能与其他团队成员或企业内部人员定期进行沟通。这种处理方式需要更多资源、时间和人员的参与，但产生的成果值得付出额外努力。或者在冗长的谈判和等待政府批准的过程中紧密观察业务。
外国公司常常准备开发富有野心的整合后协同目标，但缺乏实际可行的、适应中国商业环境的方法。根据我们的经验，以下是不能实现协同效应的典型原因：
失败的文化整合经常是并购失败的主要原因之一。由于中西方公司文化差异巨大，这个问题在中国尤为突出。外国管理层对文化整合缺乏足够重视，或者不知道如何选择适当的同化整合方法。我们必须从以下重要活动中吸取教训：
中国职员可能因语言障碍和不同的工作和沟通风格而感到困惑。员工对整合的典型反应如图七所示。良好的人力管理计划应在整合阶段尽早开始和执行。此外，保留关键人员在中国这种“由一个人来管理”的治理环境中非常重要，通常是强势领导但中层管理团队虚弱。这些关键人物通常与政府和供应商有良好关系，也掌握着公司隐藏的信息。在并购后或至少在转型期间保留他们对于维护公司稳定和实现计划中的协同非常重要。