并购交易之前的准备

明确并购动机和目的

企业应明确在华实施并购的动机和目的。有的企业希望通过并购进入新市场，有的企业希望获得新客户和市场机会，减少竞争对手。在进行并购之前，企业应清晰了解并购的目的，并选择符合目标的并购对象。

进行广泛调研并制定并购战略

根据并购的目的，进行广泛调研，全面收集资料。并购行为不仅要考虑自身的资本实力和成本，还要考虑经济成本和预期收益。企业应通过评估和论证来判断并购行为是否能实现预期的战略目标，提升企业的潜在价值。并购战略应基于调研和审查工作制定，对目标企业的业务和资源状况有充分了解，并综合考虑并购双方的实力、技术水平、市场占有率等因素，了解双方整合的难易程度。

把清晰的目标贯穿于所有属性

在考虑进行任何交易前，高级管理层需要制定未来增长的指导方针。该指导方针包括长期战略规划、整合并购、有机增长投资和建立联盟关系等企业战略目标，确定重大事件表。该指导方针为选择交易类型提供基础，确保对每个交易意向都有令人信服的业务分析。

为并购筹备内部资源

制定并购战略后，内部并购小组应由公司领导和各有关部门领导组成。并购小组应熟悉法律、会计、财政等方面的知识，以保障快速应变和决策，畅通对外联络。

全面理解政策、民族情感以及法规环境

外国投资者在中国进行并购活动前，应考虑是否符合中国的产业政策。并购过程中还应遵守中国的法律法规，并尊重中国人民的民族情感，减少在华并购的阻力。

不是每家企业都适合在华并购

企业应评价自身结构能力，包括内部收购团队组建、自身战略、运营和财务能力分析，判断在华并购是否能给企业交易带来附加值。

并购交易的五个关键步骤

找一位经验丰富的领导者来领导并购

并购过程应由一位卓越的领导者领导，而不仅仅依靠外部顾问。这位领导者应正直、具有良好的沟通技巧和正确的激励机制，以提高并购的成功率。

开展尽职调查

尽职调查在并购过程中非常重要，最好由即将出任新购买公司的潜在总裁执行。尽职调查应关注债务、应收账款、腐败问题、税务、劳动合同等，为并购计划准备可行方案。

创建公平交易

需要诚实和透明度，为出售者制定合理价格，并为其并购后留在新公司的员工创建价值。

派入平行运作的影子团队

并购过程中，最好采取并行方式，由一个大型影子团队尽早进入并对收购对象的日常运作深入了解，并与其他团队成员和企业内部人士进行沟通。

规避整合过程中的陷阱

缺乏实际可行的协同效应方法

外国公司在并购后缺乏实际可行的方法来实现协同效应，导致协同效应无法达成。这可能是因为系统与报表不能沟通对接，协同项目责任不清，双方员工待遇差异大等原因。

对文化差异缺乏了解

文化差异是失败的并购的主要原因之一。外国公司对文化整合缺乏重视，不知道如何选择适当的整合方法。

缺乏本土化

外国公司试图将西方商业实践照搬到中国公司，而很少进行本土化。缺乏对当地团队能力和思维方式的了解，会导致问题和摩擦。为确保并购顺利进行，外国公司应了解中国的商业环境，培训和教育当地员工，建立稳定的商业关系。